Правила постановки целей

Правила постановки целей

0 106
С чего начинается работа в Орифлэйм?

Как то Министерство сельского хозяйства Китая, борясь с вредителями, издало распоряжение, по которому каждая пойманная саранча будет оцениваться в 1 юань. В ответ крестьяне стали выращивать саранчу.

Дабы менеджмент избежал ошибочного понимания поставленных целей, научитесь правильно их формулировать.

Искусство ставить практические задачи перед подчиненными есть условием эффективного менеджмента. Разрабатывая аттестационные нормы, а также, при приеме на работу, HR- менеджеры формулируют правила постановки целей перед персоналом.

Умные цели

К цели стремятся, когда ее хотят достичь. Как ставить цели так, чтобы достигнуть желаемого?Что значит стоящие цели? В практике менеджмента описаны SMART-критерии, аббревиатура, в соответствии с которой формируются цели.

specific, ─ что значит «конкретный»;
measurable, ─ означающее «соизмеримый»;
attainable, ─ в переводе значит «достижимый»;
relevant, ─ по-русски «значимый»;
time-bounded, ─ фраза, которая переводится, как «соотносимый с конкретным сроком».

Иными словами, грамотно поставленная задача несет конкретность и измеримость цели, ее достижимость, соотносящаяся с определенной датой исполнения.

Остановимся на критериях и определим практическую значимость SMART-целей.

Конкретность

Постановка целей

Какой результат ты хочешь получить в финале? Это так необходимо? Так, ваше сознание создает образ желаемого (идея один ─ И1). Сотрудник, по-своему, видит результат (это уже идея два ─ И2). Возможно, вы видите один и тот же финиш по-разному. Необходимо удостовериться, что сотрудник верно понимает предлагаемую задачу. Исполнитель должен видеть цель вашими глазами. Иначе вы рискуете заблудиться в нестандартных проблемах.

Измеримость

Система измерения, позволяющая оценить степень достигнутого. Иначе сложно контролировать процесс. Для измерения вы можете задействовать:

  • Процентные соотношения. При наличии варианта планирования и контроля повторяющихся событий. Так, к примеру, задача увеличения объема продаж на треть;
  • Внешние стандарты. Необходимость получения внешней оценки. К примеру, повышение уровня предлагаемого сервиса оценивается отзывами клиентов;
  • Частота происходящих событий. Скажем, работа менеджмента по продажам считается удачной, ежели каждый второй, третий или пятый клиент воспользовался услугами последних еще раз;
  • Средние значения.Ситуация, когда отсутствует востребованность в пиковых значениях, а нужна стабильность и постоянство (количество посещений магазина торговым агентом определенной фирмы);
  • Время. Срок достижения: увеличение объема продаж на тридцать процентов за полгода;
  • Запрет совершения чего-либо. Специфический критерий, который применяется не всегда. В качестве примера, можно вспомнить цель снижения количества опозданий. В качестве санкции применяется штраф;
  • Аутентичность корпоративным требованиям. Соответствие внутреннему распорядку, установленному стилю работы;
  • Одобрение у начальства. Иными слjвами, шеф должен одобрить при соблюдении этого критерия исполнитель хочет установить обратную связь, выполняя работу. К примеру существует необходимость разработки проекта маркетинга до двадцатого января с непременным утверждением у босса.

Достижимость

Как планировать время, что бы все успевать?

Как ставить цели и их достигать?

Учитывание профессиональных возможностей и личных качеств сотрудников, определения баланса между трудовым усердием и достижением решения. Нужно запустить процесс грамотного целеполагания. Надо уметь ставить перед сотрудниками цели, по их опыту и индивидуальными талантами. Конечная планка должна оставаться на прежней высоте. Когда нужно повысить общую планку производительности всего коллектива, преуспевающий сотрудник и член коллектива, едва поспевающий за нормами, нуждаются в различных подходах. Это же касается новых сотрудников, а также ветеранов команды. Типажи членов команды:

  • опытная, амбициозная «звезда» коллектива;
  • инициативный, в меру амбициозный коллега;
  • консерватор, сторонник стабильности и рутины;
  • давний, безынициативный сослуживец, постоянно неуверенный в себе;
  • новый сотрудник, едва пришедший в команду.

Для анализа целеполагания берем средний показатель работы команды и наивысший уровень результативнейшего сотрудника.

I вариант ─ постепенное повышение эффективности. Вначале планка перемещается наверх немного, чтобы увидеть степень готовности сотрудника к ужесточению условий. Затем задачи усложняются. Сей метод эффективен для определения уровня принятых на роботу. Также этот поход применим и к безынициативному сотруднику, ибо, устанавливая перед ним сложные задания, вы помогаете ему поверить в себя.

II вариант ─ увеличение результативности посредством половинного приближения к пределу. Такой метод применим для тех, кто долго и успешно работает в компании. Они довольны положением вещей и не стремятся к лидерству. Повышение эффективности способно вызвать негатив, в то время, как профессиональный уровень позволяет это сделать.

ІІІ вариант ─ поднятие планки на значительный уровень. Опытные и креативные хотят карьерного роста, готовы к напряженной работе, ради достижения высоких уровней;

IV вариант ─ постановка запредельных целей. По силам лишь наиболее амбициозным, немало достигшим.

Так, с учетом опыта и индивидуального потенциала каждого, имеется возможность осуществлять целеполагание, обеспечивающее достижение задуманного в напряженном рабочем ритме.

Значимость

Для определения значимости задачи, требуется найти ответ на вопрос: к чему нужна эта задача и чем она значительна для высоких целей (вплоть до стратегических).

Понимать назначение задачи нужно для правильной расстановки акцентов. Так, под заданием «разобрать бумаги, потому что будет совещание» начальник подразумевает готовность документов. Подчиненный же понимает так: патрон нужно пообщаться с коллегами за чашкой чая. Значит, требуется установить причинно-следственную связь между текущей задачей и более высокой целью.

Как сохранить молодость

Поделитесь в социальных сетях!
0

Комментариев нет

Оставить комментарий